Make-or-Buy bei Teilefertigung: Kostenpositionen jenseits des Stückpreises

Stückpreis vergleichen ist leicht, die Wahrheit steckt woanders: Rüsten, Kapitalbindung, Logistik und Qualitätskosten verzerren Make-or-Buy-Entscheidungen. Eine strukturierte Methodik für den fairen Vergleich.

Warum der Stückpreis die falsche Vergleichsbasis ist

Ein Einkäufer stellt die Eigenfertigungs Kosten eines Teils neben das Angebot eines Zulieferers, sieht eine Differenz und entscheidet. Das klingt nach sauberer Rechnung, ist aber in der Praxis häufig der Moment, in dem die Rechnung schiefgeht. Der Stückpreis der Eigenfertigung wird oft aus den laufenden Kosten abgeleitet, ohne dass Fixkosten vollständig zugerechnet, kalkulatorische Kosten einbezogen oder die Auslastungssituation berücksichtigt werden. Auf der anderen Seite stehen beim Fremdbezug Posten, die im Angebotspreis gar nicht auftauchen: Transport, Prüfaufwand, Kapitalbindung durch längere Wiederbeschaffungszeiten, Aufwand für Lieferantenbetreuung.

Die Folge sind Entscheidungen, die im Kalkulationsblatt gut aussehen und in der GuV später anders ausfallen. Sowohl bei Eigenfertigung als auch bei Fremdbezug liegen die entscheidungsrelevanten Kosten teilweise versteckt. Wer hier sauber arbeiten will, braucht eine Systematik, die beide Szenarien auf gleicher Ebene abbildet, inklusive der Positionen, die niemand im Angebotsvergleich freiwillig nennt.

Ein Blick in die Fachliteratur zeigt, dass dieses Problem nicht neu ist und zugleich strategischer geworden ist. Make-or-buy-Entscheidungen beziehen sich heute auf alle direkten und indirekten Bereiche der Wertschöpfung, nicht mehr nur auf klassische Fertigungsvorgänge. Damit steigt auch der Anspruch an die Qualität der Kostenvergleiche, die solchen Entscheidungen zugrunde liegen.

Grundlagen: Was ein sauberer Kostenvergleich leisten muss

Im Kern besteht die Make-or-Buy-Analyse aus einem Gesamtkostenvergleich. Zunächst werden die Kosten kalkuliert, die entstünden, wenn das Unternehmen ein Produkt selbst fertigt. In einem zweiten Schritt werden diese Kosten mit der Alternative verglichen, dasselbe Produkt von einem anderen Anbieter zu beziehen. Das ist die Lehrbuchdefinition, und sie enthält bereits die erste Falle.

Der Vergleich darf nicht nur pagatorische Kosten berücksichtigen, also die tatsächlich anfallenden Ausgaben. Kalkulatorische Kosten müssen einbezogen werden. Dazu zählen kalkulatorische Abschreibungen und kalkulatorische Zinsen. Wer diese Positionen weglässt, unterstellt implizit, dass Maschinen und gebundenes Kapital kostenlos wären. Genau das ist die typische Verzerrung, die Eigenfertigung künstlich attraktiv erscheinen lässt, weil die Maschine da ist und das Kapital im Jahresabschluss unsichtbar bleibt.

Auf der Fremdbezug-Seite tritt das Spiegelbild auf. Der Einkaufspreis ist eine pagatorische Größe und erscheint vollständig in der Rechnung. Die Eigenkosten des eigenen Betriebs sind dagegen oft durch anteilige Gemeinkostenverrechnung verschleiert. Ein fairer Vergleich braucht also auf beiden Seiten eine saubere Trennung zwischen entscheidungsrelevanten und nicht entscheidungsrelevanten Kosten.

Die Kostenstruktur als erster Prüfstein: Fixkosten und Auslastung

Die erste und folgenreichste Kostenposition neben dem Stückpreis ist die Fixkostenstruktur. Eigenfertigung geht mit höheren Fixkosten und damit Kapitalbindung einher. Fremdbezug ermöglicht eine höhere Flexibilität durch Variabilisierung der Fixkosten. Diese einfache Gegenüberstellung erklärt einen Großteil der realen Fehlentscheidungen.

Der Grund für den Trend zu mehr Fremdbezug liegt in dem hohen Fixkostendruck, den eigene Kapazitäten verursachen. Durch diese Fixkosten wird der Break-Even-Point immer weiter in Richtung der Kapazitätsgrenze verschoben. Gewinne werden oftmals erst bei Kapazitätsauslastungen von mehr als 70 Prozent erzielt, in der Automobilindustrie zeitweise sogar erst bei 90 Prozent. In Zeiten rückläufiger Konjunktur bewirken die weitgehend unbeweglichen Fixkostenstrukturen dann überproportionale Verluste.

Für den Einkäufer bedeutet das: Die Frage ist nicht, ob die Maschine die Teile günstig fertigen kann, wenn sie ausgelastet ist. Die Frage ist, was mit den Fixkosten passiert, wenn die Nachfrage nachfällt oder das Teil wegfällt. Eine Eigenfertigung, die nur bei hoher Auslastung wirtschaftlich rechnet, ist in einer Absatzkrise ein Verlustbringer. Die Auslastungssituation ist damit keine Randnotiz, sondern eine zentrale Kostengröße.

Praktisch heißt das für die Kalkulation: Fertigungsgemeinkosten dürfen nur dann vollständig auf ein Teil verrechnet werden, wenn die Kapazität ohne dieses Teil nicht anderweitig genutzt werden kann. Ist die Maschine ohnehin frei, liegen die entscheidungsrelevanten Kosten der Eigenfertigung deutlich unter den Vollkosten. Ist die Maschine ausgelastet, muss die Verdrängung anderer Aufträge eingerechnet werden, also die entgangenen Deckungsbeiträge.

Kostenpositionen der Eigenfertigung, die oft fehlen

Die Eigenfertigungskalkulation in vielen Betrieben enthält Material-, Fertigungslohn- und Maschinenstundenkosten. Was häufig fehlt oder nur unvollständig einfließt, sind Positionen, die für den Vergleich mit dem Einkaufspreis entscheidungsrelevant sind. Dazu gehören unter anderem:

• Kalkulatorische Abschreibungen und kalkulatorische Zinsen auf gebundenes Kapital, wenn diese nicht bereits Teil der Gemeinkostenzuschläge sind
• Investitionskosten für neue Anlagen und Schulungen des Personals, falls Kapazitäten oder Know-how fehlen
• Rüstkosten und Umrüstzeiten, die bei kleinen Losgrößen pro Stück erheblich ins Gewicht fallen
• Prüf- und Qualitätskontrollaufwand, der bei Eigenfertigung zwar im eigenen Haus anfällt, aber selten separat ausgewiesen wird
• Verwaltungs- und Steuerungsaufwand für die eigene Fertigung, der im Fremdbezug-Szenario durch Lieferantenmanagement ersetzt, nicht eliminiert wird

Ein weiterer Punkt ist die Menge. Ob sich Eigenfertigung lohnt, hängt von der Produktionsmenge ab. Wer nur wenige Bauteile benötigt, für die extra Fertigungsmaschinen und Personal angeschafft werden müssten, fährt mit dem Bezug von anderen Unternehmen besser. Der Break-even zwischen beiden Alternativen lässt sich rechnerisch bestimmen: Fixkosten der Eigenfertigung geteilt durch die Differenz zwischen Bezugspreis und variablen Stückkosten der Eigenfertigung ergibt die Menge, ab der Make günstiger wird als Buy. Unterhalb dieser Menge dominiert der Fremdbezug.

Kostenpositionen des Fremdbezugs, die im Angebotspreis fehlen

Der Einkaufspreis ist das sichtbare Ende einer Kette verborgener Kosten. Wenn eine Make-or-Buy-Analyse nur Angebotspreise vergleicht, werden auf der Buy-Seite systematisch Positionen unterschlagen, die im eigenen Haus entstehen. Dazu gehören:

• Transport- und Logistikkosten, einschließlich der Kosten für innerbetriebliche handling-intensive Prozesse wie Wareneingang und Einlagerung
• Aufwand für Lieferantenauswahl, Qualifizierung, Audits und laufende Lieferantenbewertung
• Qualitätskosten beim Fremdbezug: Prüfaufwand im Wareneingang, Nacharbeits- und Ausschusskosten bei Qualitätsschwankungen, Reklamationsbearbeitung
• Kapitalbindung durch längere Wiederbeschaffungszeiten und höhere Sicherheitsbestände zur Absicherung gegen Lieferengpässe
• Risiko von Lieferverzögerungen und Abhängigkeit von Lieferanten, das sich in Pufferbeständen und Eskalationsaufwand materialisiert

Diese Positionen lassen sich nicht immer exakt beziffern. Sie lassen sich aber schätzen, und eine geschätzte Position ist besser als eine ignorierte. Wichtig ist, dass beide Szenarien mit derselben Sorgfalt behandelt werden. Wenn die Eigenfertigung kalkulatorische Zinsen tragen muss, muss die verlängerte Lieferkette im Fremdbezug die Kosten ihrer Sicherheitsbestände tragen. Sonst vergleicht man Äpfel mit Birnen.

Jenseits der Kosten: Die qualitativen Kriterien mit Kostenwirkung

Die Make-or-Buy-Entscheidung ist keine rein kostentechnische Abwägung. Qualität, Flexibilität, strategische Relevanz und Know-how-Schutz spielen eine Rolle. Der Fehler vieler Analysen liegt nun aber nicht darin, diese Faktoren zu beachten, sondern darin, sie von der Kostenrechnung zu trennen. Die meisten qualitativen Kriterien haben eine Kostenwirkung, die sich abbilden lässt.

• Qualitätsschwankungen beim Lieferanten werden über Prüf- und Nacharbeitskosten monetär erfassbar
• Kapazitätsverfügbarkeit, ob intern oder beim Lieferanten, bestimmt, ob ein Szenario bei Bedarfsspitzen überhaupt lieferfähig ist
• Know-how-Abfluss beim Fremdfertiger ist ein strategisches Risiko, das sich nicht direkt in Euro ausdrücken lässt, aber die Gewichtung der Entscheidung beeinflussen sollte
• Schutz von Geschäftsgeheimnissen und Patenten: Bei Eigenfertigung besteht volle Kontrolle, beim Fremdbezug entsteht beim Zulieferer Know-how über die eigenen Produkte
• Abhängigkeit von Lieferanten als langfristiges Risiko der strategischen Analyse

Um verschiedene Szenarien quantitativ zu vergleichen, sind eine Operationalisierung und Gewichtung sinnvoll. In der Praxis bewährt sich eine zweistufige Vorgehensweise: Zunächst eine quantitative Analyse auf Basis der entscheidungsrelevanten Kosten, anschließend eine qualitative Bewertung über eine Entscheidungsmatrix mit definierten Gewichtungen. Die quantitative Rechnung liefert die Basis, die Matrix dokumentiert, warum im Einzelfall von dieser Basis abgewichen wird.

Operativ oder strategisch: Zwei Analysen mit unterschiedlichen Fragen

Nicht jede Make-or-Buy-Frage ist gleich zu beantworten. Die operative Analyse fokussiert sich auf kurzfristige Einflussfaktoren: Schwankungen in den Produktionskosten, Lieferengpässe, Kosten, Qualität und Lieferzeiten. Sie beantwortet die Frage, wie ein Bedarf hier und jetzt gedeckt werden soll, etwa bei Bedarfsspitzen durch Fremdbelieferung.

Die strategische Analyse richtet den Blick auf langfristige Unternehmensziele, das Kerngeschäft und langfristige Risiken wie Abhängigkeit von Lieferanten, Schutz von Betriebsgeheimnissen und Auswirkungen auf die Kernkompetenzen. Kernprozesse und Kernprodukte sollten nicht ausgelagert werden, da diese eine Abgrenzung vom Wettbewerb darstellen und die Marktposition sichern.

Für die Praxis folgt daraus eine klare Regel: Bevor eine Kalkulation überhaupt startet, muss geklärt sein, welche Frage beantwortet werden soll. Eine kurzfristige Kapazitätsentscheidung darf nicht mit denselben Fixkostenverrechnungen belastet werden wie eine strategische Entscheidung über die eigene Fertigungstiefe. Umgekehrt darf eine langfristige Auslagerungsentscheidung nicht allein auf einer Momentaufnahme der Auslastung beruhen.

Gegenposition: Warum der Trend zum Buy nicht für alle Teile gilt

Die Argumentation zugunsten des Fremdbezugs ist einseitig, wenn man sie isoliert betrachtet. Fremdbezug birgt das Risiko von Lieferengpässen und Qualitätsschwankungen. Die eigentliche Schwäche des Buy-Szenarios zeigt sich, wenn die beschaffte Leistung außerhalb der Kontrolle des Unternehmens liegt und die Versorgungssicherheit leidet.

Make ist demgegenüber vorteilhaft, wenn die Qualität intern besser gesteuert und sichergestellt werden kann, interne Kapazitäten vorhanden sind oder das Produkt strategisch wichtig ist. Die geringere Abhängigkeit von Lieferanten ist ein eigener Wert, den der reine Stückpreisvergleich nicht abbildet. Zudem kann ein externer Dienstleister zwar Synergiepotenziale haben, die eine bessere Qualität bei gleichzeitig geringeren Kosten ermöglichen, aber das gilt nicht für jedes Teil und jeden Anbieter.

Es gibt also keine generelle Richtung. Was es braucht, ist eine Entscheidung, die beide Seiten mit derselben Methodik bewertet. Eine falsche Entscheidung kann zu langfristigen Wettbewerbsnachteilen führen, etwa durch Qualitätsprobleme, Know-how-Verlust oder Abhängigkeit von Lieferanten. Das Risiko liegt auf beiden Seiten, nur eben in unterschiedlicher Gestalt.

Empfehlungen: So strukturieren Sie den Vergleich in der Praxis

Aus den dargestellten Zusammenhängen lässt sich eine konkrete Vorgehensweise ableiten, die sich in der Kalkulation umsetzen lässt.

1. Szenario klären: Festlegen, ob die Analyse eine operative (kurzfristige Kapazitäts- und Bedarfsdeckung) oder eine strategische Frage (Fertigungstiefe, Kernkompetenz) beantworten soll
2. Kostenbegriff vereinheitlichen: Pagatorische und kalkulatorische Kosten auf beiden Seiten gleich behandeln, insbesondere kalkulatorische Abschreibungen und Zinsen einbeziehen
3. Kostenpositionen vollständig erfassen: Auf der Make-Seite Fixkosten, Rüsten, Investitions- und Schulungskosten, Prüfaufwand; auf der Buy-Seite Transport, Lieferantenmanagement, Qualitätskosten, Kapitalbindung durch Sicherheitsbestände
4. Auslastung einrechnen: Bei freien Kapazitäten nur die entscheidungsrelevanten variablen Kosten plus Opportunitätskosten ansetzen, bei ausgelasteten Kapazitäten die verdrängten Deckungsbeiträge berücksichtigen
5. Break-even berechnen: Fixkosten der Eigenfertigung ins Verhältnis zur Kostendifferenz pro Stück setzen und die Menge bestimmen, ab der Make günstiger wird
6. Qualitative Kriterien operationalisieren: Entscheidungsmatrix mit definierten Gewichtungen für Qualität, Lieferfähigkeit, Know-how-Schutz und strategische Relevanz erstellen
7. Ergebnis dokumentieren: Festhalten, welche Positionen geschätzt wurden und mit welcher Begründung, damit die Entscheidung nachvollziehbar bleibt

Wer diese Schritte einhält, wird feststellen, dass sich das Ergebnis in etlichen Fällen verschiebt gegenüber der reinen Stückpreisbetrachtung. Manchmal zulasten der Eigenfertigung, die bisher kalkulatorische Zinsen und Rüstaufwand unterschlagen hat. Manchmal zulasten des Fremdbezugs, dessen verborgene Logistik- und Qualitätskosten bisher niemand aufgerechnet hat. Beides ist ein Fortschritt.

Für Einkäufer, die Zulieferer systematisch suchen und Angebote vergleichbar machen wollen, ist eine saubere Kostenlogik die Voraussetzung. Ein Marktplatz wie Amplifa kann hier die Lieferantensuche unterstützen, aber die Kalkulationsentscheidung bleibt eine Aufgabe des eigenen Controllings. Kein Vergleichstool ersetzt die Auseinandersetzung mit der eigenen Fixkostenstruktur.

Fachlich verantwortlich

Leon J. Hermann

COO & Co-Founder bei Amplifa

Leon verantwortet als COO und Co-Founder die operative Skalierung von Amplifa.

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